Как страховая «дочка» госбанка справляется санкциями, как кризис помогает расти компании, почему платить по нестраховым случаям бывает выгодно и что может мотивировать страхового агента сильнее, чем комиссия, в интервью Банки.ру рассказал первый заместитель генерального директора компании «ВТБ Страхование» Олег МЕРКУЛОВ.

– Олег Юльевич, как отразятся на компании, в частности на ее работе с перестраховщиками, новые санкции США? (22 декабря 2015 года Минфин США обновил санкционный список, куда вошла компания «ВТБ Страхование». — Прим. ред.)

– Хочу обратить внимание, что речь идет об уточнении, а не о расширении списка: наложенные ранее санкции на банк ВТБ предусматривали санкции и в отношении дочерних компаний. Теперь «ВТБ Страхование» не может привлекать заимствования с американского рынка, чего мы и ранее не делали. У нас нет счетов в американских банках, нет кредитов от американских финансовых организаций. А запрет на взаимодействие с западными перестраховщиками решением Министерства финансов США не предусмотрен. Так что на наших клиентах санкции никак не отразятся.

– Согласно статистике ЦБ, за девять месяцев 2015 года (это пока самая свежая статистика) страховой рынок вырос незначительно, и то благодаря повышению тарифа ОСАГО. Если бы не это, рынок был бы «в минусе». Но при этом крупные страховщики, в том числе и «ВТБ Страхование», показывают рост – хотя ОСАГО в вашем портфеле почти не представлено. За счет чего вы растете?

– Первый ключевой драйвер – банкострахование. Если вы пойдете в любое отделение нашего главного партнера – банка ВТБ 24, то возле каждого операциониста (а это, на секундочку, 8 тысяч человек по всей России) стоит мини-стенд с четырьмя нашими «коробочными» продуктами: страхование имущества, жизни, страхование детей и страхование на случай диагностирования онкологических заболеваний. С такими «коробочками» несколько лет назад мы вышли в глобальные ретейловые и телекоммуникационные сети. Работаем с «Евросетью», «Мегафоном», МТС, «Билайном», с Почтой России, подписали договор со «Связным». «Коробки» делаем под каждого конкретного партнера – под характеристику именно его клиента, возраст, средний чек. Исходя из этих параметров получается и разная цена полиса под каждого партнера.

– Какие результаты это дало?

– Мы перевыполнили план по сборам за девять месяцев. И прогноз такой же оптимистичный. Если работать с ориентацией на потребности клиента, чем сложнее ситуация на рынке, тем лучше. Мы последние годы стабильно растем – как раз во время кризиса.

– Считаете, что вам кризис помогает?

– Конечно! Кризис повышает у людей потребность страховаться, потому что в сложное время даже обладание большим количеством собственности не спасает. К примеру, в 2008 году продать квартиру нельзя было ни за какие деньги. И сейчас ситуация едва ли лучше. Просто нет рынка. А обслуживать собственность надо, налоги платить надо. Поэтому те люди, которые раньше не хотели страховаться, рассчитывая в крайнем случае на продажу имущества, квартир и машин, во время кризиса так уже не говорили. Подход изменился принципиально. В таких случаях очень сильно помогает долгосрочное страхование жизни, как инвестиционные, так и накопительные программы.

Кроме того, по итогам девяти месяцев 2015 года мы стали третьей компанией в России по страхованию имущества физических лиц – квартир и домов, не имея агентской сети. Мы проанализировали, почему так получилось, и ответ очень простой: сейчас агенту стало трудно попасть к клиенту, особенно к имеющему достаточный доход и собственность, которую стоит страховать. А культура страхования в стране не очень высокая, сами люди не ищут в Интернете страхование имущества. И когда этот человек, который не хочет пускать агента на свою территорию, приходит в банк ВТБ 24 – банк уже все про него знает, потому что анкета, которую заполняет человек при получении карты или кредита, весьма полная. Мы продаем наши продукты клиенту, который доверяет бренду «ВТБ». Сборы по таким «коробкам» за девять месяцев уже подходят к миллиарду рублей.

– А другие драйверы роста?

– Это страхование корпоративных рисков – авиационных, строительных, космических – и страхование от несчастных случаев.

– Банкострахование традиционно характеризуется высокими агентскими вознаграждениями. В вашем взаимодействии с банками оно существенно?

– Где как, но по «коробочным» продуктам мы довольны результатами. Если бы мы создавали в быстрые сроки такую же агентскую сеть, как банковский канал, брендировали, раскручивали – это было бы не то что дороже, чем платить агентское вознаграждение, а просто неподъемно. А с точки зрения партнерства с банками у нас конкурентов особо нет. Потому что развита сеть, 8 тысяч человек на фронт-линии.

– У нас есть история читателей про ВТБ 24: они получили кредит на 268 тысяч рублей, из них 44 тысячи составила страховая премия. Откуда могла возникнуть такая непропорциональная сумма?

– Если это потребительский кредит, то мне странно, что сумма такая большая. Возможно, это мог быть полис накопительного страхования жизни на несколько лет. Недавно мы снизили тариф и стали предлагать людям купить страховку сразу на весь срок кредита – это получается дешевле, чем платить каждый год. И нам удобнее, потому что если при пятилетнем кредите клиент платит страховой взнос за первый год, то за второй год – забывает. И мы начинаем человека искать. Но, главное, человек теряет собственную страховую защиту на оставшийся срок.

Все-таки основная причина жалоб – от недопонимания клиентом, для чего нужна страховка, от чего она защищает. Ведь дома горят, люди болеют, теряют работу, не всегда адекватно ведут себя на дорогах, и мы выплачиваем колоссальные суммы денег. Люди потом нам скажут спасибо за то, что мы убедили их купить страховку. Мы вообще всегда платим, даже тогда, когда могли бы не платить.

– То есть вы платите по нестраховым случаям?

– Скорее, мы принимаем решение в пользу клиента в «пограничных» ситуациях. Я иногда подписываю так называемые бизнес-решения о выплате, когда «по уму» платить не надо. Наша позиция и позиция банка таковы, что у нас общие клиенты, бренд воспринимается как единое целое. Недавно был такой случай. Человек, уже сев в самолет, понял, что забыл в зале ожидания сумку, и выбежал из самолета перед самым вылетом. Конечно, борт улетел без него. К нам пришла претензия по невылету бизнес-классом. Но здесь же очевидно, что страхового случая нет – это же не авиакомпания отложила рейс. Мне потребовалась неделя, чтобы согласовать эту выплату, так как, во-первых, это по договору не положено, а во-вторых, от меня же потребует объяснений проверяющая организация. Но мы приняли решение о выплате этих 26 тысяч рублей из прибыли компании, потому что это клиент банка, у него есть там депозит, и я понимаю, что его негодование отразится на совокупном бизнесе группы. Несмотря на единовременный убыток, стратегически мне выгоднее заплатить. Кто скажет, что это не клиентоориентированный подход, пусть первым бросит в меня камень.

– Как вы относитесь к «периоду охлаждения», введенному Центробанком?

– Мы учим своих менеджеров именно продавать, а не навязывать услугу. Нужно выявлять потребности и объяснять клиенту, для чего нужен продукт, а не подкладывать бумажку для подписи. И тогда никакого «периода охлаждения» не будет. Ну а со стороны клиента нужно, во-первых, грамотно выбрать страховую компанию, а во-вторых, прочитать, что же ты, в конце концов, подписываешь.

– Есть ли у вас возможность вернуть страховую премию при досрочном погашении ипотеки или расторжении договора? В нашем «Народном рейтинге» очень много подобных вопросов.

– При полном досрочном погашении обязательств по ипотечному кредитному договору можно расторгнуть договор страхования и получить возврат страховых взносов за неиспользованный период, если это прямо предусмотрено договором страхования (в том числе полисом и полисными условиями). У нас есть разные программы с разным наполнением рисков и с разными условиями расторжения. По некоторым программам есть возможность вернуть премию, по некоторым нет.

– Почему вы отказались от продаж каско? На вашем сайте сейчас можно купить каско от вашего партнера…

– Мы не отказались от каско, а сильно его лимитировали. Это сделано ради оптимизации страхового портфеля, снижения издержек и улучшения финансового результата. Потому что такого уровня мошенничества, как в каско, нет нигде. Сейчас долги уже стали покупать не отдельные юристы, а юридические компании, которые идут не в суд, а в арбитраж. И когда ты на каско привлек миллиард рублей, а отдал 1,8 миллиарда, возникает вопрос, зачем оно нужно. И если это не будет урегулировано, у нас будет Италия, где есть только ОСАГО, а каско стоит 30% в год для отдельных людей, которые готовы платить такие деньги.

– У других компаний есть успешный опыт каско.

– Время покажет, насколько он успешен в современных условиях. Я знаю, что люди нанимали очень дорогих консультантов, которые им рисовали стратегию, как делать успешным каско. А на деле «нарисовали» миллиарды убытков. Мы делаем проще – приняли консервативную позицию. Мы пытались, кстати, запустить программу каско с телематикой – такой полис купили всего несколько клиентов. Но даже если бы их было больше, телематика не спасает от мошенничества, она лишь говорит мне, хорошо или плохо человек водит. А как у него будут убыток регулировать, и будут ли это честные 10 тысяч убытка или нечестные 50 тысяч – я не знаю. Ведь автоюристы говорят людям так: «Тебе деньги заплатили? Заплатили. А хочешь в три раза больше?» Кто же не хочет больше!

– ОСАГО по этой же причине почти не продаете?

– Нет, мы продаем ОСАГО, но только через собственные офисы, а не наращиваем портфель через агентов и брокеров.

– Как вы думаете, почему компании с госучастием, такие как вы, как «Сбербанк Страхование», государство не заставляет входить в этот социально значимый вид страхования?

– Мы точно так же, как и полностью частные компании, следим за прибыльностью, за нормой рентабельности, за коэффициентом, и никто ничем нам это не компенсирует. Вот у меня нет офиса в Дагестане, и никто меня не заставит его там открыть, если не будет бизнес-целесообразности. Я не верю в безубыточность страхования там. В представлении наших сограждан госкомпания – это бездонная бочка. Но подходы у нас рыночные, менеджмент рыночный – в частности, я пришел в компанию с рынка. А какая разница с точки зрения управления корпорацией, кто акционеры?

– Один из ваших ключевых розничных продуктов – страховка на случай онкологических заболеваний. Какие результаты по этому продукту? Он тоже продается через банки?

– Да, конечно. Продукт «Управляй здоровьем!» к настоящему моменту приобрели более 80 тысяч человек, причем объем продаж растет каждый месяц.

– А вы не боитесь, что клиенты не понимают ряда ограничений, которые предусмотрены «коробкой»? Все-таки онкострахование – непростой для восприятия продукт.

– Во-первых, мы изначально решили упростить все условия и максимально стараемся их прописать на самой «коробке»: ограничения по возрасту, период ожидания и т. д. Во-вторых, мы тратим очень много сил и времени на обучение всей вертикали, отвечающей за розничные продажи. Продавец должен объяснить клиенту условия страхования, но не должен выступать от имени врача и советовать человеку, что делать. У нас есть экспертная организация, которая объяснит, какие исключения из покрытия.

Наша «коробка» имеет стандартную цену – от 5 тысяч до 39 тысяч рублей в год – в зависимости от возраста человека, и от того, хочет ли он случае диагностирования у него онкозаболевания лечиться за рубежом. В полис входит покрытие до 60 миллионов рублей на лечение за рубежом (если клиент указал такую опцию), от 500 тысяч до 1,5 миллиона рублей наличными в течение пяти дней со дня постановки диагноза и неограниченное лечение в России по госгарантиям. В общем, если ты не знаешь, что ты болеешь, если у тебя нет справки о том, что ты заболевал, и не было операции по онкологии, можно купить такую страховку. Если есть любые сомнения, просто присылайте нам запрос, и наши эксперты точно скажут, можно ли приобрести такой полис.

– Как вы предотвращаете случаи мошенничества?

– Очень просто – шесть месяцев после покупки полиса действует период ожидания, затем год действия полиса. Медосмотр при покупке страховки проходить не нужно. Если во время периода ожидания человеку диагностируют рак, мы понимаем, что он полгода ждать не будет, чтобы воспользоваться страховкой, а обязательно будет что-то предпринимать. В этом случае 1,5 миллиона рублей клиенту мы не заплатим и на лечение за рубеж его не отправим, но обеспечим ему лечение в лучших клиниках страны, используя государственные гарантии и систему ОМС.

Все граждане РФ по Конституции имеют право на бесплатное онкологическое лечение. Но многие не знают, как им воспользоваться – к кому обращаться, как оформлять документы, а мы поможем это сделать.

– Какие еще новые продукты собираетесь запускать?

– В начале 2016 года мы планируем предложить медицинский страховой продукт с условным названием «ДМС-лайт», продукт по дистанционной диагностике детей – с помощью мобильных технологий, а также check up – аналог диспансеризации, от базового уровня до уровня хорошей западной клиники.

– Как у вас обстоят дела с продажами страховых продуктов через Интернет?

– Продажи через сайт неплохо идут. Мы готовим программу по типу клуба лояльности, где каждый человек сможет стать электронным агентом. Параллельно ищем партнера среди селебрити, которые имеют большое количество подписчиков в соцсетях, чтобы они через этот канал могли предлагать своей аудитории наш продукт «Управляй здоровьем!». Почему бы и нет? Кто-то из них не готов говорить со своей аудиторией о здоровье, а кто-то – наоборот.

– Вы с кем-то уже договорились предварительно?

– Ведем переговоры. Для кого-то из наших потенциальных партнеров это бизнес, для кого-то – паблисити, для кого-то даже социальный заказ. Мы ищем тех, кто разделяет наши взгляды и серьезно относится к раку. Я всегда считал, что личная заинтересованность и разделение убеждений лучше, чем комиссия, чем деньги.

Беседовали Елена ПЕТЕШОВА, Дмитрий ЖУКОВ, Banki.ru

Read Full Article

Председатель правления Росбанка Дмитрий ОЛЮНИН в интервью Елене ИЩЕЕВОЙ рассказал о том, за счет каких компаний банк намерен наращивать клиентскую базу, почему в 2016 году сократится филиальная сеть и влияют ли санкции на бизнес российской «дочки» французской Societe Generale.

– Росбанк вошел в список системно значимых российских банков, их порядка десяти. Что это означает для вас и для клиентов банка?

– Я уточню, речь идет о системно значимых группах, поэтому в этот список мы входим не одни, а со своими дочерними банками «ДельтаКредит» и «Русфинанс». В целом включение в число системных банков было ожидаемо. Для нас это определенный знак качества. В то же время для российского клиента размер и особое внимание регулятора – признак надежности. Как вы знаете, ЦБ РФ создал специальный департамент для более внимательного регулирования системно значимых банков.

– Это более плотный контроль, я правильно понимаю?

– Верно. С одной стороны, это более внимательный, глубокий текущий контроль Центробанка. С другой стороны, постепенное введение ЦБ дополнительных регуляторных требований. В частности, со следующего года появится «буфер» системной значимости для капитала, а также необходимость соблюдать норматив краткосрочной ликвидности. Так что мы чувствуем себя значимыми в полной мере и, соответственно, несем дополнительные обязанности. Думаю, что это правильно.

– Ни для кого не секрет, что сегодня банковская отрасль убыточна. После выступления Германа Грефа, который сказал, что банковский сектор России тяжело болен, не могу не вспомнить, что у вас тоже по итогам третьего квартала 2015 года по всей группе Societe Generale есть убытки порядка 20 миллионов евро. Год назад в этой же ситуации была прибыль, порядка 5 миллионов евро. В этой связи, каков запас прочности и стратегически на что вы рассчитываете в следующем году?

– Вопрос «как жить?» перед нами не стоит. Напомню, что в прошлом году мы утвердили стратегию развития Росбанка до 2017 года. Все фундаментальные принципы, идеи, цели, которые мы заложили в эту стратегию, выглядят сейчас даже более правильными, чем ранее. Другое дело – «траектория полета», которую мы, конечно, скорректировали с учетом темпов роста рынка, курсов валют, которые несколько отличаются от тех, что мы ожидали в середине 2014 года.

Если говорить о запасе прочности, прежде всего напомню, что Росбанк и вся группа Societe Generale в России входит в круг наиболее высоко рейтингованных банков. Наш рейтинг совпадает с суверенным рейтингом России. У нас значительный запас капитала (норматив Н1 – 14,5%), существенная и растущая пассивная база. Мы фондируемся в России, и это было одной из целей нашей стратегии – работать на отечественных ресурсах, а не полагаться на ресурсы международного рынка. Правильность этой стратегии подтвердилась. Мы убедились в приверженности клиентов нашему банку и их доверии, на которое всегда рассчитывали. Остатки на счетах корпоративных и розничных клиентов в 2015 году находились на рекордно высоких уровнях. И сегодня наиболее важной для нас задачей является обеспечение дальнейшего роста.

Что касается убытков… Объем созданных в этом году резервов, сокращение маржи, давление на наш розничный бизнес, безусловно, не могли не оказать влияния на финансовый результат. Но все те изменения, которые мы реализовали в этом году, позволяют нам рассчитывать на выход в прибыль уже начиная с 2016 года. Нынешние показатели финансового результата – это абсолютно естественный для нас проход через низкую точку, потому что мы не хотим принимать на себя высокие риски или «рисовать» баланс, мы хотим быть консервативными в хорошем смысле этого слова. Причем консерватизм для нас не означает отказ от роста. На мой взгляд, всегда есть клиенты, которых можно кредитовать, и клиенты, которых можно привлекать на обслуживание. И мы абсолютно привержены этой идее. В частности, мы не останавливали кредитование ни крупного, ни малого бизнеса ни на один день, даже в декабре прошлого года.

– А в течение этого года?

– Банк не стоит на месте. Список наших синдицированных кредитных сделок, организованных выпусков облигаций российских компаний достаточно длинный. Если тем не менее суммировать нашу работу, то мы ожидаем в 2015 году 10-процентный рост корпоративного портфеля Росбанка. Что касается розницы, здесь картина, конечно, будет иная, поскольку существенную долю в нашем портфеле занимали потребительские кредиты, спрос на которые очень сильно упал. Отдельно надо учесть такой фактор, как перенос с баланса Росбанка на баланс наших «дочек» выдачи ипотечных и автокредитов. Поэтому я думаю, что объем кредитов Росбанка в рознице сократится более чем на 15%. И это даст достаточно заметное изменение структуры баланса. Тем не менее это вовсе не означает, что мы не растем. Если сравнивать нынешнее положение с ситуацией первого квартала 2015 года, когда в целом в банковском секторе и у нас объем потребительских кредитов резко снизился и выдачи упали на 80–90% по сравнению с 2014 годом, то сейчас можно говорить, что мы вышли на устойчивое состояние рынка и начало роста. В том числе в четвертом квартале мы отметили начало роста портфеля потребительского кредитования в Росбанке.

– Каким вы видите следующий год?

– В розничном кредитовании мы очень рассчитываем на постепенное восстановление спроса с одной стороны и улучшение качества портфеля – с другой. С корпоративным бизнесом ситуация пока выглядит менее определенно, хотя, безусловно, корпоративный сектор лучше прошел 2015 год, чем 2009-й, когда была очень глубокая «просадка» и значительное количество банкротств компаний.

– А в чем специфика вашего корпоративного бизнеса и как планируете его развивать в 2016 году?

– Если говорить о Росбанке, то у нас специфический профиль корпоративного клиента — мы наиболее активно присутствуем в очень крупном и малом бизнесе. Конечно, наш портфель диверсифицирован, в нем есть представители и ретейла, и инфраструктурного строительства, и многих других отраслей. Однако крупный бизнес включает две основные категории заемщиков: российских экспортеров и международные компании, работающие в России.

Конъюнктура 2015 года для российских экспортеров была достаточно хорошей, несмотря на падение цен на целый ряд экспортных товаров. Мы постоянно анализируем свой портфель, стараясь предугадать, где могут быть проблемы, поскольку неожиданности возможны всегда. Но наша оценка портфеля в целом очень хорошая.

Наша работа с международными компаниями также развивается. Мы обслуживаем больше 50% французского бизнеса, работающего в России, но это не значит, что здесь нет потенциала дальнейшего роста. Если говорить о других странах, например Германии, – там, конечно, проникновение меньше. В том числе потому, что есть банки, которые исторически работали с этой клиентурой, и, возможно, мы были недостаточно активны. Сейчас мы выбрали для себя как один из приоритетов расширение именно этой клиентской базы. Наш корпоративный кредитный портфель прирастает двузначными цифрами, поэтому я считаю, что мы на пути к успеху.

– А рядовой вкладчик вас выбирает, когда он разочаровывается в своем маленьком банке, который прекратил свое существование?

– Если говорить о частных лицах, то сегодня рынок характеризуется достаточно сильными клиентскими потоками в обе стороны, по крайней мере в нашем случае. С одной стороны, мы видим большой приток в банк новых клиентов, с другой – происходит их определенная перегруппировка. В частности, из клиентской базы частично уходят те, кто были только заемщиками, поскольку кредитов они больше не берут.

В связи с сокращением численности сотрудников в крупнейших компаниях сокращается и число клиентов в зарплатных проектах. То есть когда компания-партнер заявляет, что у нее будет сокращение на 15%, это означает, что у банка, который обслуживает зарплатный проект, будет на 15% меньше зарплатных клиентов. Безусловно, мы стараемся удержать тех клиентов, кто теряет статус «зарплатника», но не всегда это получается.

В принципе, численность активных клиентов в банковском секторе существенно превышает активное население, так как клиенты могут иметь продукты в разных банках и одновременно числиться в трех-четырех. Но сегодня в целом по рынку их совокупное количество сокращается. Во-первых, люди стали лучше считать деньги, а во-вторых, они меньше кредитуются. И по данным мониторингов мы видим, что с 2015 года сокращается абсолютная задолженность и количество кредитов на одного частного заемщика в России после многих лет роста, что в целом неплохо. Но из этого вытекает важность проактивной позиции банка. Задача обеспечить рост клиентской базы для нас является одной из ключевых в работе с розничными клиентами.

– Какие планы в отношении филиальной сети?

– Сейчас наша сеть насчитывает порядка 500 отделений. Мы ее оптимизируем, в том числе закрываем старые сельские отделения, оставшиеся у нас после присоединения банков группы ОВК. Мы стремимся получить сеть численностью порядка 400 отделений к концу следующего года. Это будет уже продуманная сеть, которая соответствует тенденциям времени. Мы хотим более интенсивно, чем сейчас, использовать ее для обслуживания корпоративных клиентов. Нам важно, чтобы мы были серьезно представлены не только в верхнем сегменте корпоративного бизнеса или обслуживании малого и микробизнеса, но чтобы в нашу сеть также приходили средние компании.

Если брать розничный сектор, то здесь я бы выделил три существенных элемента глубокой реформы, которую мы проводим уже два года: улучшение качества, расширение продуктового ряда и повышение эффективности каналов продаж. В рамках этой реформы мы полностью перестроили систему управления и ввели новую систему мотивации сотрудников.

– Кадры тоже сокращали за эти два года?

– Да, сокращали на 15%. При этом фонд оплаты труда у нас в 2015 году вырос на 7%, потому что мы инвестировали в качество. Мы существенно поменяли команду в головном офисе, в какой-то мере взяв более дорогих, но, на наш взгляд, более эффективных менеджеров.

– Вас радует или удручает укрупнение банковского бизнеса в Российской Федерации? Останутся ли альтернативные, небольшие частные коммерческие банки или в силу экономической и исторической ситуации они обречены?

– Никто ни на что не обречен, но объективно вопрос масштаба имеет важное значение. Я думаю, что универсальные федеральные банки могут выживать только путем объединения и укрупнения, потому что нужны инвестиции в технологии, соблюдение регуляторных требований, систему управления в целом. При этом доходная база сокращается, потому что доходы в рознице, очевидно, будут меньше, а в корпоративном сегменте борьба за качественного крупного и среднего клиента становится более жесткой.

– То есть естественный отбор приведет к…

– Естественный отбор приведет к сокращению числа кредитных организаций и укрупнению тех, которые могут масштабно работать на территории всей страны. Тем не менее я не исключаю наличия на рынке банков меньшего масштаба, например нишевых, занимающихся только ипотечным кредитованием, или банков, у которых будет какое-то свое особое регулирование, об этом идет много разговоров. Центральный банк пока смотрит на это не очень положительно. Но, на мой взгляд, тема введения более легкого регулирования для банков, которые работают на региональном уровне, например, только с юридическими лицами, либо банков с какой-то инвестиционной лицензией вполне обсуждаема.

– Вы работали и в госструктуре, и в крупном частном банке с иностранным капиталом, в чем разница для вас как для управленца и руководителя?

– На самом деле я бы такой водораздел не проводил, потому что и сам ВТБ, и другие банки группы, где мне довелось работать, – Промышленно-Строительный Банк в Санкт-Петербурге и Транскредитбанк – были бизнес-ориентированными кредитными организациями. Основное отличие группы Societe Generale, на мой взгляд, – это очень сильная матрица. Она обладает некоторыми особенностями. Во-первых, каждая функциональная команда на уровне даже не департаментов, а управлений или отделов так или иначе взаимодействует со своими парижскими коллегами. И во-вторых, вовлеченность парижского головного офиса в работу Росбанка очень высока. Достаточно сказать, что в состав совета директоров Росбанка входят три члена правления группы Societe Generale. Когда я приезжаю в Париж и общаюсь с моими коллегами в головном офисе группы, я вижу их глубокое понимание и знание ситуации, что на самом деле очень хорошо, потому что они обсуждают проблемы развития Societe Generale в России не абстрактно, а с четким пониманием.

– Невзирая на санкции?

– В целом отношения российского и французского общества, российского и французского бизнеса, несмотря на эти временные сложности, остаются одними из лучших. Достаточно сказать, что ни в какой момент времени мы не чувствовали потери веры наших акционеров в необходимость работы в России и в успех того предприятия, которым мы занимаемся. И этому есть практические доказательства. Я уже говорил об инвестициях в профессиональные кадры, но мы инвестируем не только в людей. Например, наш инвестиционный бюджет в информационные технологии в этом году вырос в три раза по сравнению с 2014 годом. И все плановые решения были в этом году приняты и подтверждены.

Read Full Article